Licht im Dschungel der Zahlen

Erst die gezielte und ständige Steuerung der Reisekosten erlaubt es, diese auch nachhaltig zu senken. Solches Travel Controlling kann buchstäblich Licht in den Dschungel von Zahlen, Tarifen und Methoden rund um Organisation, Einkauf und Durchführung von Geschäftsreisen bringen und bis zu 20 Prozent Einsparungspotenzial schaffen. In der Praxis lauern jedoch viele Fallstricke.

Wer im Unternehmen Reisekosten steuern und senken möchte, kann und muss sich viele Fragen stellen: Welche Ausgaben gibt es für Flüge, Hotels, Mietwagen und Co. und auf welche Konten werden sie gebucht? Werden dabei die Reiserichtlinien eingehalten? Wo und wie werden die Reisen gebucht? Lässt sich etwa auf vielgenutzten Rennstrecken oder durch Low-Cost-Angebote sparen?

Das daraus resultierende Zahlen- und Datenmaterial ist entscheidend für jede betriebswirtschaftliche Steuerung und Erfolgskontrolle. Sinnvolles Controlling beginnt jedoch schon vorher: „Zunächst gilt es eine Bestandsaufnahme zu machen und festzulegen, für welche Ziele überhaupt Daten erhoben werden sollen“, erläutert Liane Feisel (siehe auch Interview). Die Travel-Management-Beraterin aus Hamburg weiß, wie wichtig es ist, sich nicht mit dem Anhäufen unnötigen Datenballasts zu verzetteln, sondern nur die Fakten zu ermitteln, die letztlich auch wirklich zählen.

Erst die Ziele klären

Zu den Zielsetzungen, die in der Regel weniger Aufwand bereiten, zählen zum Beispiel die Kontrolle, ob die Reiserichtlinie eingehalten wird, oder die Erhebung von Daten zur Verhandlung von Firmenraten. Komplizierter wird es, wenn eine dauerhafte Preissteuerung im Visier steht, um Einspar- oder Verbesserungspotenziale nachhaltig zu erschließen. Hierfür sind nicht nur regelmäßig Anbieterpreise zu vergleichen und die zugehörigen Märkte zu analysieren, um daraus Einkaufsvorteile zu erzielen. Es gilt auch einen Wettbewerbsvergleich vorzunehmen. Denn ohne solches Benchmarking bleibt unklar, inwieweit das im Unternehmen erreichte Preisniveau auf die veränderliche Marktsituation zurückzuführen ist beziehungsweise welche Rolle die Einkaufsstrategie dabei spielt.

Welche Daten aus welchen Quellen?

Der nächste Schritt nach der Zielfestlegung führt gleich über die höchste Hürde: die Sammlung und Zusammenstellung der für die Zielerreichung nötigen Daten. Bezogen auf die Reisekosten, sind diese aus unterschiedlichsten Quellen der beteiligten Partner zu ziehen: Kreditkartenunternehmen liefern in der Regel speziell aufgeschlüsselte Auswertungen (Reportings), auch Reisebüros, Online-Buchungsmaschinen oder Leistungsträger wie Mietwagenanbieter, Flug- und Hotelgesellschaften können solches Datenmaterial liefern. Über Reisekosten informiert natürlich auch die Buchhaltung des eigenen Unternehmens.

Dieses Material ist auf Brauchbarkeit zu überprüfen und zusammenzuführen. Dabei treten in der Praxis meist zwei Probleme auf: Zum einen können zum Beispiel die Unternehmenszahlen nicht mit den Zahlen der Leistungsträger übereinstimmen; zum anderen sind manche Zahlen unvollständig und für den eigentlichen Zweck zunächst oft nicht verwendbar. Liane Feisel empfiehlt, sich nicht auf eine Quelle zu verlassen und eine zweite heranzuziehen. Letztlich gehe es aber vor allem darum zu wissen, welche Zahlen genau benötigt werden: „Zum Beispiel interessieren bei Preis- oder Kostenvergleichen für Hotelzimmer nur die reinen Übernachtungspreise, also exklusive etwaiger Parkplatzgebühren oder anderer möglicher Zusatzkosten. Diese Zahlen gilt es zu bekommen oder aus den vorhandenen Angaben herauszuziehen.“

Die Zusammenführung des richtigen Materials wird erschwert durch die Tatsache, dass die vielen verschiedenen Daten in der Regel nicht auf einer gemeinsamen Datenbasis vorliegen. Manche Travel-Management-Systeme erleichtern dies mit elektronischen Online-Plattformen, auf denen alle Daten zusammenlaufen, von der Reisebuchung mit Kreditkartenumsätzen bis zur Kostenabrechnung und Auswertung, inklusive Schnittstellen zur Unternehmenssoftware.

Wer darüber nicht verfügt, muss alle Daten „zu Fuß“ ermitteln und zusammenführen. Das funktioniert noch einigermaßen bei den Zahlen für das eigene Unternehmen. Für die Einschätzung der Leistung des Travel Managements benötigt man jedoch Marktstudien und den Vergleich mit anderen Unternehmen. Spätestens hier müssen entsprechende Anbieter helfen wie etwa Reisebüroketten, Kreditkartenanbieter, Marktforschungs- oder spezielle Beratungsunternehmen, die sowohl den Tarifdschungel des Reisemarktes kennen als auch Unternehmensvergleichsdaten liefern können.

Kennzahlen bringen Daten auf den Punkt

Die fachliche externe Unterstützung ist noch auf einem anderen Feld sinnvoll und meist schlicht notwendig: bei der Auswahl und Festlegung von Kennzahlen. Mit deren Hilfe lassen sich die gesammelten und selektierten Daten auf einen Nenner bringen und anschließend Ist- und Zielwerte vergleichen. Eine einfache Kennzahl (Gliederungszahl) ist zum Beispiel der Flugumsatz pro Serviceklasse, also Economy- oder Business- Class. Diese Kennzahl lässt etwa darauf schließen, ob oder inwieweit entsprechende Vorgaben der Reiserichtlinie erfüllt wurden – etwa die Aufforderung zur Buchung von Economy-Flügen.

Das Beispiel zeigt bereits, worin die Schwierigkeit liegt: „Es gilt die passenden Kenngrößen für die eigenen Zielsetzungen aufzustellen“, so Liane Feisel. Sie hat als Benchmark-Instrumente spezielle Indizes, also Systeme von Kennzahlen, zur Analyse, Bewertung und Steuerung der Flug- und Hotelkosten von Unternehmen entwickelt. Damit lässt sich die eigene Einkaufsleistung im Feld zwischen den oberen und unteren Preisgrenzen im jeweiligen Markt einordnen sowie mit ausgewählten (anonymisierten) Wettbewerbern vergleichen.

Benchmarking: Nicht Äpfel mit Birnen vergleichen

Wer sich diesen Aufwand sparen will und sich etwa nur mit einem Wettbewerber gleicher Größe und Branche vergleicht, liegt schnell falsch. Sitzt zum Beispiel das eigene Unternehmen nicht in der Nähe eines Flughafens wie Köln/Bonn, der über gute Low-Cost-Angebote verfügt, kann es auch schlecht die dort angebotenen Preisvorteile wahrnehmen – ein möglicher Nachteil, der im Vergleich zu beachten ist. Weitere wichtige Vergleichskriterien sind die Reiseziele, vorzugsweise Lang- oder Kurzstrecken, samt viel genutzter „Rennstrecken“ sowie die Häufigkeit der Reisen. Auch Reise- und Buchungsverhalten spielen eine Rolle.

Fazit: Der Benchmark-Partner sollte ähnliche Reisestrukturen und Voraussetzungen aufweisen - sonst lässt sich auch keine zutreffende Aussage über die eigene Reiseperformance treffen. „Wir haben Kunden in unserem Portfolio, die ihre Flugreisen zu 70 Prozent unter der 100-prozentigen Bezugsgröße, dem sogenannten Vollzahlertarif in der Business-Klasse, einkaufen. Dieser Erfolg ist aber nicht automatisch die Best-Practice-Messlatte für alle anderen Unternehmen, die aufgrund anderer Reisestrukturen und Vorgaben diesen Wert realistisch gar nicht erreichen können“, so Liane Feisel.

Bis zu 20 Prozent Einsparungspotenzial

Lohnen kann sich Travel Controlling aber auf jeden Fall, weiß die Beraterin: „Wer den Reiseeinkauf nachhaltig und über die Marktveränderungen hinweg steuert, kann zehn bis 20 Prozent der direkten Reisekosten sparen.“ Einen Knackpunkt hat die Sache aber immer: Um im Travel Management erfolgreicher zu werden, müssen die Mitarbeiter mitziehen und die per Controlling empfohlenen Verbesserungsmaßnahmen im Unternehmen umsetzen helfen. „Da hilft nur eines: Kommunizieren und immer wieder kommunizieren!“, rät Feisel.

 

Dazugehöriges Interview: "Reisecontrolling hat an Stellenwert gewonnen"

In: www.corporateworld.biz; August 2008